PrintEnglish

• Forside
• Projektledelse med succes
• Kunder
• Brancher
• Bane 17
• Om os
• Inspiration

• Nr. 8
• Nr. 7
• Nr. 6
• Nr. 5
• Nr. 4
• Nr. 3
• Nr. 2
• Nr. 1

Når projekter betragtes som isbjerge

Kender du isbjergsmodellen? Den mindste del er synlig – resten er skjult under vandet. Det er udgangspunktet for mange projekter, når de starter.  Det fulde omfang og ressourcebehov er aldrig kendt ved kick-off. Af erfaring ved vi, at begge dele vil vokse igennem projektet.

Alle ved hvor vigtigt det er, at projekter implementeres, jo før jo bedre. Presset på projekterne er tydeligt for enhver. Er du porteføljeansvarlig, program- eller projektleder, så ved du, at din primære opgave er, at få udpeget ressourcer til projektet. Når først personerne er udpeget bliver næste opgave at sikre, at de har den nødvendige tid og engagement til projektet.

Hvorfor presses projekter fra start
Ressourcer er knappe. De administreres ud fra en rationel tankegang, og tildeles efter en række logiske argumenter omkring opgavens omfang. Vi forholder os rationelt til det vi kan se, og argumenterer ud fra det, vi har en viden om. Erfaringen fortæller os, at omfang og ressourcebehov ændrer sig gennem projektet, men det er svært at argumentere rationelt for. Det eneste vi ved er, at det ændrer sig. Vi har ingen viden om, hvordan det ændrer sig. Derfor er det naturligt, at projekterne omfang bedømmes ud fra det synlige ved projektstart.

“Det kan undre, at mange projekter presses på ressourcer,
allerede i forhold til det synlige ved projektstart.”

At argumentere for det ukendte
Når grundlaget for at bemande nye projekter, er den viden som er kendt og synlig på projektets starttidspunkt. Så ignorerer vi vores opsamlede erfaringer omkring projekters udvikling. Det kan undre, at mange projekter presses på ressourcer, allerede i forhold til det synlige ved projektstart. Dermed sættes projektet under pres før det er kommet i gang. Og når ændringerne i omfang og ressourcebehov sætter ind, så forstærkes presset yderligere.

Hvordan kan vi forholde os rationelt til, og argumentere for ukendte ændringer i omfang og ressourcebehov, allerede før projektets start?

Når ændring i scope kommer bag på os
Projektet har lagt fra land. Næste udfordring er naturloven med ændring af projektets scope. Når tiden går bliver projektet klogere og der bringes ny viden til. Det er helt naturligt. Men her er det vigtigt at være opmærksom på at projektet fra start var underbemandet. Og en ændring i projektets scope resultere som regel ikke i færre opgaver. Når dertil lægges at organisationer sjældent har ressourcer i overskud, er dilemma’et tydeligt. Projektet får ikke flere ressourcer på trods af en ændring i scope. I bedste fald udstyres projektet med en lille forlængelse af projektplanen. Men forlængelsen matcher aldrig 1:1 med ændringen.

Hvad kan der gøres for at løse ressourcebehovet, når scope ændringen kommer?

Ressourcer optages af nye opgaver.
Ressourcestyring er en svær balancegang. Projektets deltagere er involveret i andre projekter, der også udvikler sig løbende, med ændringer i scope og ressourcebehov. Det betyder, at projektet oplever ”sivende” deltagere og mister momentum. Reaktionen er naturlig. Projektet går i gang med at argumentere mod at deltageren suges ind i andre projekter. Det bliver en kamp om ressourcer, og alt imens denne ressource kamp udspiller sig, går tiden, og den går stærkt.
Konsekvensen er at projektet ikke realiserer sit fulde potentiale. Den værdi projektet kunne have tilført organisationen realiseres ikke eller kun i begrænset omfang.

En underbemanding af projekter sparer ressourcer, men hvilke værdier mister organisationen når projekter ikke realiserer deres potentiale?

---

---

Prioritering og strategi

Når ressourcemanglen slår igennem i de enkelte projekter. Er en forlængelse af tidsplanen, den løsningsmodel der oftest anvendes fremfor, at tilføre projektet ressourcer og nå i mål. Det kunne lede en til at tro, at tid er en fleksibel ressource.

Hvis du tænker tilbage - kan du måske huske et projekt, som manglede flere ressourcer for, at opfylde projektmålene og tidsplanen? Når ressourcerne ikke er til at skaffe, er projektet tvunget til, at regulere på en af de andre parameter. Projektet vender typisk fokus mod tidsplanen.

Kunstige deadlines legaliserer de manglende ressourcer
Hvorfor? - Fordi tiden er blevet det redskab vi benytter. Til alligevel, at tage højde for den erfaring der siger os: at omfang og ressourcebehov ændres gennem projektet. Deadlines sættes kunstigt tidligt, det giver os en ressource at skrue på, nemlig tildeling af mere tid. Det er derfor ikke overraskende, at projektet vender fokus mod tidsplanen. For projektet har fra start sørget for, at tidsplanen er fastsat efter kunstigt tidlige deadlines. Dermed har projektet skabt sig handlemuligheder, i form af sikkerhed mellem den faktiske og den kunstige deadline. Men når mange projekter kender til kunstige deadlines, er det nærliggende, at spørge om de er til gavn for virksomheden? Skabes der bedre og flere resultater? Eller er de kunstige deadlines en administrativ manøvre til, at legalisere projektforsinkelser.

Legalisere de kunstige deadlines forsinkelser i projekterne?
Kan vi i praksis undvære de kunstige deadlines, hvilke funktioner har de?

Need og nice
Når projektets handlemuligheder er udtømte, og kabalen bestående af de 3 faktorer – Ressourcer – Tid - Resultater  - ikke går op. Så træder en anden proces i gang. En proces der handler om at tilpasse, så der skabes balance. Organisationen har flere muligheder for at skabe balancen. En er, at forøge ressourcerne og en anden er, at reducere projekterne. Hvis organisationen vil forøge ressourcerne, til at realisere alle projekter rettidigt, vil det i et løseligt gæt, udløse et krav på en forøgelse med 30 til 50%. Det er nok ikke realistisk, at væksten i omsætning og indtjening kan finansiere de ekstra ressourcer. I denne tid er ambitionsniveauet de fleste steder sat lavere.

Et naturligt fokus er derfor, at regulere på antallet af projekter, for at skabe balance. Man skulle ikke tro, at en krise kan være positiv. Men finanskrisen forstærkede mange organisationers fokus på nødvendigheden af, at prioritere projekterne. En aktualisering af spørgsmålet, om hvilke projekter der faldt i kategorien ”nice to have” og hvilke der var ”need to have”. Nice-to-have projekterne har haft svære betingelser under finanskrisen og med god grund. Når presset på virksomhederne stiger, så prioriteres de projekter, der skaber størst konkurrenceevne. Skillelinjen mellem hvad der er ”nice-” og ”need to have” forrykkes. Det reducerer antallet af projekter, skaber fokus og frigør ressourcer i organisationen.

“...projektet har fra start sørget for, at tidsplanen er
fastsat efter kunstigt tidlige deadlines.”

Det gode ved finanskrisen
Finanskrisen blev omfattende og mærkbar for alle virksomheder. Krisen var et udefra kommende tema som organisationen var nødt til at forholde sig til, og reagere på. Det gjorde tingene enkle, og havde et indbygget krav om handling. Under ”normale” omstændigheder er de ydre forhold mindre markante. Men sondringen mellem ”need” og ”nice” er lige aktuel, selvom et handlingskrav ikke dikteres udefra. En fortsat prioritering af projekterne, kan frigøre ressourcer til ”need to have” projekterne. Det giver dem mulighed for, at få tilført de ressourcer, der reelt er behov for. Så de realiserer deres potentiale og giver et øget outcome.

Det samme gælder ”nice to have” projekterne. Hvis organisationen befinder sig i en situation, hvor der også er ressourcer til dem. Så hellere tre projekter der realiserer deres potentiale fuldt ud. End fem der kun realisere potentialet delvist, og samtidig breder fokus ud.

Hvordan bevarer vi fokus og styrker prioriteringen af projekterne under ”normale” omstændigheder?

Uoverskuelighed – er strategien klar
I større organisationer stiger kompleksiteten. Der er forretningsenheder, divisioner, afdelinger og processer på tværs af disse. Sammenhængen mellem projekterne, måden de griber ind i og påvirker hinanden. Gør det svært at overskue og se helheden. Der er projekter i gang i alle enheder og på mange niveauer. Nogle af dem modarbejder hinanden, andre burde slås sammen og et helt tredje er ikke i tråd med strategien. En tættere kobling mellem strategien og de enkelte projekter ville med sikkerhed frigøre en stor ressourcestyrke.

I organisationer, hvor der findes en tæt kobling mellem strategi og projekter, bliver det meget lettere at vælge fra og sige nej. Og netop det, at sige nej er centralt og noget mange har fået ”assistance” til via finanskrisen. Det har været sundt for mange virksomheder, og har betydet, at man har fundet ind til de projekter, som har størst værdi. Hvad er det for en værdi, der er et strategisk ønske om at generere?

Hvis ikke det står klart for organisationen/afdelingen/projektet/dig. Hvordan vælger vi så til og fra?

Er projektkontoret en succes?

Mange organisationer har et projektkontor eller noget tilsvarende for, at holde overblik over projekterne. De er etableret i afdelinger eller tværorganisatoriske enheder, og med et afgrænset fokus. Men hvordan er porteføljerne afstem indbyrdes?

Med de hastigt skiftende ydre forhold som virksomheder udsættes for, stilles der store krav til, at porteføljerne er afstemt mellem hinanden.

Porteføljestyring
Tænk en gang på, hvor stor en del af virksomhedens ressourcer, der disponeres af den vej. Det giver et klart billede af, at virksomhedens konkurrenceevne er under enorm indflydelse af arbejdet med porteføljer. Det er godt at se, så mange virksomheder der i de senere år har sat øget fokus på denne disciplin.
Alligevel oplever mange organisationer at projekterne hober sig op. Projekterne efterspørger de samme ressourcer på samme tid. Det giver en tendens til, at det bliver tordenskjolds soldater der går igen i projekterne.

Er det et udtryk for at portefølje koordineringen på tværs af organisationen, har behov for at blive bedre afstemt?

Prioritering og vetoretten – har vi brug for en ”Gatekeeper”
Kunne en mulighed for at skabe bedre porteføljestyring være, at se på hvem der har mulighed for, at nedlægge veto, når presset på ressourcerne bliver for stort. Krisen stillede krav til ledelsen om, at reagere på de ændrede forhold og opfylde et krav om handling. Det betød at der blev vurderet på projekterne, i forhold til deres indbyrdes prioritet og ressource-tildeling. Der blev sondret mellem ”need-” og ”nice to have”. Hvordan ville det se ud, hvis ledelsen når den traf beslutning om nye projekter. Skulle igennem en ”gatekeeper” med samme ”funktion”, som krisen bragte udefra.

En ”gatekeeper” der krævede en klar prioritering af ressourcer og projekter ved at konfrontere ledelsen med spørgsmålet:

Hvilket ressourcebehov har ”need to have” projekterne, for at realisere deres fulde potentiale?- Er de ressourcer tilstede?

Kunne en sådan ”gatekeeper” konfrontation hjælpe med, at en sikre de nødvendige ressourcer til projekterne?

---

---